腾讯南台营运销售部（穆萨南台已死，他们的南台咋办？）蔬果满满的，

原标题：穆萨南台已死，腾讯台已台咋他们的南台南台咋办？

hi，我是营运熵减，见字及细近日，销售穆萨在继年初3月份的部穆办蔬1+6+N的发展战略变革的基础上，对稳步建设和营运8年的萨南死们南台的修正终于落地了穆萨对南台的这一举措，引发了外界对南台发展战略是果满否还有意义的大量质疑和讨论即使有人将南台发展战略称之为一厢情愿的这场骗子。

南台发展战略真的腾讯台已台咋是这场骗子和戏码吗，南台还有没有未来呢？南台这个难题是非常值得他们思考的，下面说说我的营运一些方法。Part1穆萨拆南台穆萨集团公司的销售整座南台管理体系，被阻塞和回收到捷伊子销售业务集团公司当中，部穆办蔬具体内容的萨南死们变动如下：

其中，控制技术南台的果满“统计数据南台” 部分，独立成了子公司爱橙控制技术，腾讯台已台咋新公司须要自己开拓销售业务和消费市场，自主经营控制技术南台的“销售业务南台” 各项目组，并入了淘天集团公司（即淘宝网京东商业集团公司），按照具体内容销售业务如营销、交易等，与原淘宝网的控制技术线项目组合并。

“组织机构南台”中的客服人员、沃洛韦齐区和财务、消费市场等职责潜能，则阻塞到各个子销售业务集团公司当中穆萨自2015年提出“小后台，大南台”的发展战略后，一直是业内南台发展战略的提倡者和提倡者然而，随著自然环境的变动和销售业务的发展，在2023年作出组织机构和发展战略的修正，对南台作出大规模的拆分和留用。

Part2穆萨为什么要拆南台穆萨巴巴拆分南台的原因主要有两个方面：一是为的是适应消费市场变动和使用者消费市场需求的多样化；二是为的是提升各销售业务集团公司的控制潜能和稳定性因为，随著行业的竞争加剧和使用者消费市场需求的不断升级，穆萨遭遇着更多的考验和机遇。

在这样的自然环境下，穆萨也须要更为加速地积极响应消费市场变动，更为精确地满足使用者消费市场需求，更为有效地利用统计数据和控制技术而往后的整座集团公司的“大南台”的模式，在一定程度上限制了各销售业务线的创新潜能和纠错空间因为南台须要为各销售业务线提供通用的下层框架和控制相关服务，而相同的销售业务线有相同的特点和消费市场需求，如果完全依赖于南台，可能会导致资源浪费、效率低下、积极响应迟滞等难题。

因此，在南台管理体系成形，自然环境发生变动时，穆萨通过拆分南台，让各销售业务集团公司拥有自己的控制技术和职责市辖县，从而提升各销售业务集团公司的控制潜能和稳定性，让他们能够更快地专注于自身的核心竞争力，更快地探索新商业模式和新模式事实证明，对穆萨集团公司如此复杂的销售业务中，将相较成形南台管理体系，拆分和留用到相较著眼的销售业务子单元中，不意味的南台发展战略的彻底失利，只是南台潜能已经深入到了日常当中。

Part3拆分不意味著放弃具体来说，要考虑的第一个难题：穆萨拆分南台意味著什么？如果他们将拆分和留用，就看为南台发展战略的失利，即使将其定位为这场骗子，这显然不是一个客观理性的看法具体来说，穆萨巴巴的南台管理体系，在往后几年取得了显著的成果，帮助穆萨巴巴实现了加速而稳步的发展。

根据穆萨巴巴2022年半年报显示，穆萨巴巴的本年度活跃顾客达至了10.8亿人，本年度交易量达至了9.2万亿元港币，本年度收入达至了7,143亿元港币，同比增长41%其次，随著消费市场自然环境的变动和竞争者的崛起，穆萨也遭遇着捷伊考验和压力。

一方面，穆萨须要应对顾客消费市场需求的多样化和个性化，以及新兴领域如社交电商、直播电商、跨境电商等的发展另一方面，穆萨须要应对监管政策的变动和竞争者如拼多多、京东、美团等的冲击这些因素都要求穆萨巴巴在保持规模效应和协同效应的同时，也要增强稳定性和创新性。

第三，，穆萨在8年后的今天，作出拆分南台的举措，并不是简单的放弃南台发展战略，而是对南台发展战略的一次修正和优化将原本集中在南台系统中的统计数据、控制技术和潜能分散到各个销售业务线中，让每个销售业务线都拥有自主权和决策权，并根据自身特点和消费市场消费市场需求进行定制化和优化。

这样做既可以保证每个销售业务线都能加速积极响应消费市场变动和顾客消费市场需求，又可以避免出现重复建设和资源浪费事实证明，拆分南台并不意味著南台发展战略的彻底失利，而是面对捷伊考验，对南台发展战略的一次修正和优化南台发展战略的本质是通过构建统一的平台和标准，实现资源的集中和共享，提升组织机构的效率和创新潜能。

这一点在当今复杂多变的消费市场自然环境下仍然具有重要意义Part4南台还有未来吗？南台发展战略的提倡者和提倡者的穆萨，今天将集团公司的南台给拆了，那南台还有未来吗？在未来，企业还需不须要建设南台了，以及你的南台也是不要拆了呢？

回答这个难题，他们还须要回顾到南台发展战略的本质：南台发展战略本质上是一种组织机构架构和管理模式，其目标是通过复用提升企业整体的效率从这个意义上，穆萨并没有放弃潜能复用的理念，而只是将其从集团公司层面，下沉到各子销售业务集团公司当中。

在销售业务更为相近的子销售业务中，潜能复用的可能性会更大，也会更有价值也就是说，在拆分后的架构下，各销售业务集团公司仍然可以建立自己的控制技术和销售业务南台，并与其他销售业务集团公司进行协同和共享在这个过程中，各销售业务集团公司有了更大的决策权和选择权，可以根据自身的实际情况来决定是否使用其他销售业务集团公司提供的南台潜能，或者是否向其他销售业务集团公司输出自己的南台潜能。

这样既保证了资源的复用和协同，又保证了资源的灵活配置和优化利用从穆萨拆分南台来看，预示了南台未来将走向更为开放和生态化的发展方向随著数字化转型的趋势，那些拥有强大控制技术实力和行业经验的企业获得了一个机会，通过将自己打造成一个开放平台或生态系统，为其他企业提供各种服务或解决方案。

譬如，在金融领域，蚂蚁集团公司就是一个典型例子；在零售领域，京东就是一个典型例子这些企业通过开放自己的控制技术、统计数据、资源等潜能给外部合作伙伴或客户，实现了价值共创和共享，并形成了良性循环Part5南台隐入暗潜能。

南台发展战略的意义和价值，不会随著穆萨拆分南台，就彻底的沦落为骗子，在未来依然是有价值和意义的当然，在南台的实践当中，也会遭遇着难题和考验譬如：如何平衡南台与后台之间的关系？如何评估南台对后台带来的价值？如何避免南台成为信息孤岛或者权力寡头？

如何保证南台能够稳步创新和升级？诸如以上的这些难题，都须要企业根据自身的特点和自然环境，来寻找合适的解决方案可见，没有一种固定不变、适用于所有情况的南台模式；相同企业、相同行业、相同阶段都须要根据自身消费市场需求来修正、优化、创新自己的组织机构架构；只有这样才能真正发挥出南台发展战略所带来的效率提升、创新驱动、价值创造等优势。

无论是搭建南台，还是拆分南台，都是为的是适应自然环境的变动，在变动中主动求变、适应消费市场、优化组织机构、提升效率、增强竞争力、释放潜力、创造价值、开拓未来南台并没有彻底失利，只是其已经隐入为组织机构的暗潜能Part6写在最后。

南台发展战略的价值，不会因为穆萨的拆分而全盘地被否定掉的因为，回归到南台的本质来说，潜能管理体系的复用，无论在什么时候，都是具有一定的价值的南台发展战略并没有过时或失利，反而在当今的数字化时代，仍然具有重要价值和意义的。

可预见的时，在未来，南台依然会存在，也会继续的发展，只是南台可能会向着更为开放和生态化的方向而演进我相信，在未来，“小后台” 依然会有无限的可能，“大南台” 也依然会有无限的价值返回搜狐，查看更多责任编辑：